VnEdaily: Brand-Marketing

Hiển thị các bài đăng có nhãn Brand-Marketing. Hiển thị tất cả bài đăng

Chiến lược marketing của Taylor Swift

Dịch vụ SEO tổng thể 07:40 Brand-Marketing

Âm nhạc và Pizza có vẻ chẳng liên quan gì đến nhau. Thế mà công chúa nhạc đồng quê Taylor Swift đã thành công khi kết hợp chúng trong chiến lược marketing cho mình.

Red là album có doanh số tiêu thụ tuần đầu tiên cao nhất trong 10 năm trở lại đây tại Mỹ. Tờ Los Angeles Times nhận định thành công của Red đã mở ra nhiều phương thức marketing mới cho ngành âm nhạc khi người tiêu dùng ngày càng thích sử dụng các sản phẩm âm nhạc miễn phí. Còn Tạp chí Forbes lại sắp hạng cô ca sĩ 22 tuổi này vào hàng những người nổi tiếng và quyền lực nhất trong năm. Ngoài việc xinh đẹp, nổi tiếng và giàu có, Taylor còn được đánh giá cao bởi sự thông minh. Khi "Speak Now”, album thứ ba của cô được phát hành năm 2010, cô đã được giới chuyên môn đánh giá cao về các kỹ năng marketing.

Khi "Speak Now”, album thứ ba của cô được phát hành năm 2010, cô đã được giới chuyên môn đánh giá cao về các kỹ năng marketing.

Thậm chí trong một bài viết của Forbes còn nhận định: "Nghề nghiệp tương lai của Taylor Swift sẽ là giám đốc marketing”.Vừa là ca sĩ vừa là nhạc sĩ, Taylor có thể được xem như một tài năng âm nhạc. Nhưng điều đó chưa đủ để album của cô luôn thành công. Điều đặc biệt là cô luôn khiến người hâm mộ tò mò về những bản nhạc của mình.

"Cô ấy là một nhạc sĩ thông minh và có bản lĩnh. Sáng tác của cô không chỉ thu hút các cô gái mà còn lôi cuốn được tất cả những ai đang đi tìm tình yêu và đau khổ vì tình”, Bill Werde, Tổng biên tập của tạp chí âm nhạc Mỹ Billboard, cho biết.

Taylor luôn biết khách hàng của mình là ai và âm nhạc của cô tập trung vào họ. Ca khúc của Taylor kết nối cảm xúc của cô với người hâm mộ, mỗi bài hát chính là những câu chuyện về tình yêu cuộc sống của cô.

Taylor luôn biết khách hàng của mình là ai và âm nhạc của cô tập trung vào họ.

Cập nhật thường xuyên các trang mạng xã hội của mình cũng là cách cô kết nối với người hâm mộ. Taylor luôn chia sẻ thông tin về những dự định, tình cảm của mình với cộng đồng mạng. Hơn 19,7 triệu người trên Twitter và 35,8 triệu trên Facebook cập nhật thông tin của cô hằng ngày. Nhiều thông tin gây tò mò về Red đã được cô giới thiệu trên trang này. Một đồng hồ đếm ngược tới thời điểm phát hành cũng đã được thiết lập trên website của cô.

Không chỉ sử dụng các kênh truyền thông hiện đại như facebook, Taylor còn tận dụng triệt để hiệu quả của các kênh truyền thống. Ngay sau khi phát hành "Red”, cô liên tục xuất hiện trên sóng truyền hình. Buổi sáng ngày phát hành bạn có thể thấy cô trong chương trình "Good Morning America” thì tối hôm đó cô lại xuất hiện trong "The Late Show with David Letterman”.

Ngay sau khi phát hành "Red”, cô liên tục xuất hiện trên sóng truyền hình.

Việc đó diễn ra trong nhiều ngày sau. Sau hàng loạt sự kiện quảng bá ở New York, Taylor còn tham gia chương trình phát thanh Taylor Swift Worldwide Radio Remote do Hãng Pizza Papa John tài trợ. Chương trình này được phủ sóng trên khắp nước Mỹ từ thành phố Nashville vào ngày 26/10. Người hâm mộ ca sĩ này từ các khu vực trọng điểm như Nam Phi hay New Zealand cũng có thể theo dõi chương trình.

Red là album có doanh số tiêu thụ tuần đầu tiên cao nhất trong 10 năm trở lại đây tại Mỹ.

Dấu ấn đặc biệt trong chiến dịch marketing của Taylor chính là Pizza John. Lần đầu tiên, bạn có thể mua một album tại cửa hàng pizza. Red kèm với một chiếc bánh Pizza được bán với giá 14 USD ngay hôm phát hành. Người hâm mộ của Taylor còn được hưởng chương trình khuyến mãi RED25, giảm giá tới 25%, nếu đặt mua trực tuyến trước ngày phát hành.

Điều quan trọng là album này đã tạo sự cảm thụ khác biệt. Một người hâm mộ Taylor nhận xét trên blog: "Có cả những bài hát tôi thích và không thích trong album này. Tôi có thể nghe lại những bài tôi thích tuy nhiên có một thứ không bao giờ lặp lại đó là ăn một chiếc bánh pizza bán kèm với Red.”

"Có cả những bài hát tôi thích và không thích trong album này. Tôi có thể nghe lại những bài tôi thích tuy nhiên có một thứ không bao giờ lặp lại đó là ăn một chiếc bánh pizza bán kèm với Red.”

Ngoài Pizza John, trong tuần phát hành đầu tiên, bạn chỉ có thể tìm được Red ở những nơi chiến lược như i-tunes, Walgreens, Wal-Mart, Target. Mỗi địa điểm đều có sự khác biệt. Với Wall-Mart, bạn có thể mua Red được đính kèm một tạp chí bao gồm những bức ảnh mới của Taylor cùng với lời bài hát được viết tay. Còn với Target, người hâm mộ có thể mua bản mở rộng của Red (Red Deluxe có nhiều hơn 6 bài so với Red) với giá cao hơn album gốc 3 USD. Với cách này Taylor đã có thể bán 2, thậm chí nhiều album hơn cho cùng một người hâm mộ.

Những kênh bán hàng Taylor chọn rất ấn tượng, tuy nhiên những gì cô từ bỏ cũng rất đáng chú ý. Amazon.com, một website bán hàng trực tuyến nổi tiếng, không nằm trong danh sách nhà phân phối. Bởi lẽ trang web này thường giảm giá để cạnh tranh với các nhà phân phối khác. Và Billboard, đơn vị công bố danh sách các album bán chạy nhất hàng tuần, sẽ không tính doanh số bán ra từ Amazon. Điều này tất nhiên sẽ làm giảm tổng số album bán ra và giảm đi danh tiếng của Red.

Taylor cũng đã từ chối phát hành trên các trang mạng (sẽ trả một khoản phí cho ca sĩ khi có người nghe) trong thời gian đầu. Với lượng người hâm mộ lớn sẵn sàng bỏ tiền ra để mua album, đây được xem là quyết định sáng suốt của Taylor. Các trang mạng hầu như chỉ góp phần quảng bá album chứ không hề tạo ra nguồn thu lớn.

Taylor cũng đã từ chối phát hành trên các trang mạng (sẽ trả một khoản phí cho ca sĩ khi có người nghe) trong thời gian đầu.

Rõ ràng, Taylor cùng nhà phát hành đã làm tất cả để đưa doanh số bán album lên mức cao nhất. Cô đã khẳng định một xu hướng mới trong giới nghệ sĩ. Qua rồi cái thời họ chỉ sản xuất album, giao cho các nhà phân phối và ngồi đợi kết quả. Muốn thành công cần nhiều sáng tạo hơn trong marketing.

Theo Marketingcasestudy

Đọc thêm »

Forbes định giá thương hiệu nổi tiếng như thế nào

Dịch vụ SEO tổng thể 09:08 Brand-Marketing

Tạp chí danh tiếng Forbes sử dụng rất nhiều số liệu, như lợi nhuận, vốn, thuế thu nhập doanh nghiệp, hệ số P/E, và cả tầm quan trọng của doanh nghiệp để xây dựng bản danh sách thương hiệu danh giá công bố cuối tuần trước.

Các thương hiệu giá trị nhất năm nay là những cái tên có lợi nhuận khổng lồ trong các ngành công nghiệp mà danh tiếng đóng vai trò lớn. 100 thương hiệu giá trị nhất trải rộng trên 15 quốc gia và 20 ngành công nghiệp. Đại diện từ Mỹ chiếm tới hơn nửa danh sách, theo sau là Đức, Pháp và Nhật Bản. Công nghệ là lĩnh vực đóng góp nhiều và còn chiếm tới 4 trong 5 vị trí dẫn đầu.

Để có danh sách những cái tên tốt nhất, Forbes chọn ra khoảng 200 thương hiệu toàn cầu. Tuy nhiên, với tiêu chí phải hoạt động tại Mỹ, tạp chí này đã bỏ qua một số thương hiệu lớn như hãng viễn thông Vodafone (Anh) và China Mobile (Trung Quốc).

Apple được Forbes đánh giá là thương hiệu giá trị nhất năm nay. Ảnh: CNN

Đầu tiên, họ xác định lợi nhuận trước thuế và lãi suất của từng thương hiệu. Sau đó, Forbes tính trung bình lợi nhuận trong ba năm gần nhất và trừ một lượng bằng 8% vốn. Mục đích là đảm bảo các thương hiệu này có khả năng kiếm được ít nhất 8% vốn bỏ ra.

Sau đó, Forbes áp dụng thuế thu nhập doanh nghiệp tối đa tại nước sở tại của công ty mẹ để tìm ra lợi nhuận ròng. Rồi họ cộng thêm 1% lợi nhuận ròng cho các nhãn hàng tại lĩnh vực mà thương hiệu đóng vai trò quan trọng. Ví dụ, trong ngành đồ uống và hàng xa xỉ, thương hiệu là điều tối quan trọng. Còn với hàng không, giá cả và sự tiện lợi được quan tâm hơn.

Sau khi lấy được lợi nhuận, họ nhân với hệ số P/E trung bình ba năm để ra giá trị thương hiệu. Với các công ty không niêm yết, họ sử dụng hệ số P/E của các doanh nghiệp đại chúng cùng ngành.

Theo đó, năm 2013, Apple là thương hiệu có giá trị lớn nhất thế giới trong ba năm liên tiếp, với 104,3 tỷ USD. Theo sau là Microsoft (56,7 tỷ USD) và Coca-Cola (54,9 tỷ USD).

Theo Dùng Hàng Việt

Đọc thêm »

5 thương hiệu được yêu thích nhất châu Á 2013

Dịch vụ SEO tổng thể 09:01 Brand-Marketing

Theo kết quả lần nghiên cứu thứ 9 về thương hiệu của Campain Asia-Pacific dựa trên cơ sở điều tra 4.800 cá nhân đang trực tiếp sinh sống tại nhiều khu vực ở châu Á, những cái tên “sừng sỏ” như Samsung, Apple, Sony… đã ‘chễm chệ” ngôi đầu bảng.

1. Samsung (Hàn Quốc)

Samsung- nhà sản xuất điện thoại thông minh lớn nhất thế giới, đã thành công trong việc gia tăng sức hút thương hiệu đối với người tiêu dùng châu Á trong vòng 1 thập kỷ trở lại đây. Hãng công nghệ Hàn Quốc lại nổi tiếng nhờ lượng sản phẩm đa dạng và đầy đủ các phân khúc người tiêu dùng.

1 5 thương hiệu được yêu thích nhất châu Á 2013

Cũng giống như các đối thủ khác, Samsung đang chịu ảnh hưởng bất lợi từ những lo ngại liên quan tới triển vọng tăng trưởng trong bối cảnh doanh số thị trường điện thoại thông minh tăng chậm lại và tỷ suất lợi nhuận co hẹp, mặc dù vậy, Samsung vẫn không ngừng nỗ lực để chiếm cảm tình của người tiêu dùng.

2. Apple (Mỹ)

“Quả táo” đã vượt qua nhiều đối thủ để nhảy vọt từ vị trí thứ 6 lên đứng thứ 2, sau Samsung trong xếp hạng các thương hiệu mạnh nhất châu Á.

2 5 thương hiệu được yêu thích nhất châu Á 2013

Trong thống kê thường niên về độ nổi tiếng của các thương hiệu năm 2012 từ Campain Asia-Pacific cho thấy sự phát triển nhanh chóng của hình ảnh Apple ở thị trường châu Á trong năm qua.

Theo các nhà nghiên cứu, Apple có được vị thứ này nhờ sự ảnh hưởng tăng dần ở các nước châu Á – nơi doanh số của các thiết bị iOS tăng lên rất nhanh. Điển hình như số lượng iPhone bán được lớn hơn gấp đôi sau mỗi năm.

3. Sony (Nhật)

Mặc dù đã bị Sam sung nẫng ngôi đầu bảng nhưng vẫn không thể phủ nhận được sức mạnh và tầm ảnh hưởng của tập đoàn điện tử thứ 5 thế giới này. Đề cao phương châm kinh doanh phải luôn đi liền với lợi ích cộng đồng, Sony không chỉ đem đến những sản phẩm sáng tạo mà còn gây dựng niềm tin vững chắc về chất lượng sản phẩm. Đặc biệt, dòng điện thoại thông minh Sony Xperia đang dần trở thành thế lực trên thị trường di động với nhiều model cao cấp như Sony Xperia Z1, Sony Xperia M…

3 5 thương hiệu được yêu thích nhất châu Á 2013

Một điều không thể phủ nhận rằng, mặc dù bị “tiếm ngôi đầu” nhưng sức mạnh đáng ngạc nhiên của Sony chắc chắn luôn luôn gia tăng áp lực lên các đối thủ đồng cấp của họ.

4. Nestle (Thụy Sĩ)

4 5 thương hiệu được yêu thích nhất châu Á 2013

Nestle là cái tên duy nhất trong top 5 không phải là của một hãng điện tử. Nestle là công ty dinh dưỡng và sức khỏe duy nhất có mặt trong Top 10 các thương hiệu Châu Á Thái Bình Dương. Là công ty hàng đầu thế giới về thực phẩm và đồ uống với mạng lưới kinh doanh rộng khắp toàn cầu, Nestle điều hành gần 500 nhà máy tại 6 nước trên toàn thế giới, mang đến những sản phẩm được ưa chuộng tới cộng đồng người tiêu dùng từ khắp nơi trên thế giới.

5. Panasonic (Nhật)

5 5 thương hiệu được yêu thích nhất châu Á 2013

Xếp thứ 5 trong bảng xếp hạng là “ông lớn” trong ngành sản xuất điện tử Nhật Bản Panasonic và cũng là nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong việc chế tạo và phát triển các thiết bị điện tử đáp ứng cho tiêu dùng, doanh nghiệp và công nghiệp.

Theo Tin Mới

Đọc thêm »

Chuối bé nhưng mà chất

Dịch vụ SEO tổng thể 08:10 Brand-Marketing

Trong cuốn sách Nguồn gốc nhãn hiệu (The Origin of Brands) phát hành tại Việt Nam bởi Alphabooks, các chuyên gia về marketing Al Ries và Laura Ries đã áp dụng thuyết tiến hóa của Darwin cho quá trình xây dựng nhãn hiệu.

>>> Kéo dài Tuổi thọ Thương hiệu
>>> Chiến dịch 'Những cách chết ngu' và bài học về truyền tải thông điệp
>>> Brand Marketing - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
>>> Cơ hội nào cho thương hiệu “vai phụ”?

Kết quả là một chiến lược có tính sáng tạo và cực kỳ hiệu quả trong việc tạo nên các sản phẩm mới, xây dựng nhãn hiệu thành công và đạt được tăng trưởng trong kinh doanh đã ra đời.

Một trong những vấn đề được Ries nhấn mạnh là việc tạo ra và đón đầu các chủng loại sản phẩm mới.

Về mặt tự nhiên, thời gian và các cuộc đấu tranh sinh tồn tạo ra các loài mới. Nhưng trong marketing, thời gian chỉ tạo ra các cơ hội mà không tạo ra các chủng loại mới. Chính các công ty tạo ra chủng loại mới thông qua những nỗ lực marketing của mình.

Theo Ries, đó là lý do mà các công ty nỗ lực để “làm thỏa mãn khách hàng của mình” là những công ty tự đưa mình đến rắc rối. Khách hàng không thể biết mình muốn gì cho đến khi họ được lựa chọn.

Điều quan trọng là phải trở thành người tiên phong trong lĩnh vực của mình. Nhiều công ty lớn tung ra các nhãn hiệu mới với chương trình quảng cáo tốn kém mà hoàn toàn quên đi vấn đề tạo ra chủng loại mới.

Red Bull khai phá và thống trị thị trường nước tăng lực. Tại Việt Nam, Tân Hiệp Phát đã rất thành công trong việc khai phá phân khúc đồ uống mới ở Việt Nam là trà xanh uống liền.

Hàng chục loại kẹo cao su (sing gum) cùng tồn tại với định vị về một thuộc tính khác nhau

Nghĩ về chủng loại trước khi nghĩ đến nhãn hiệu

Nếu bạn không tạo ra một loại nhãn hiệu mới về một loại hàng hóa mới thì nhãn hiệu đó sẽ rất khó thành công. Loại hoa quả phổ biến nhất ở Mỹ là chuối, nhưng với nhiều người thì chỉ có duy nhất một loại chuối.

Tuy nhiên, ở các nước trồng chuối thì có rất nhiều loại. Loại phổ biến nhất là loại chuối quả nhỏ, vàng hay còn gọi là chuối orios theo tiếng Tây Ban Nha. Loại này được bán tại các siêu thị của Mỹ dưới rất nhiều nhãn hiệu như Chiquita và Bonita, nhưng rất nhiều người Mỹ cho rằng đây là loại chuối non.

Vậy tại sao người ta lại mua loại chuối non này với giá cao thay vì loại chuối to với giá thấp hơn? Đương nhiên người ta sẽ không mua nếu họ không nghĩ rằng đây là loại chuối đặc biệt.

Người Trung Mỹ thích chuối orios vì nó có mùi thơm hơn những loại chuối to. Và đương nhiên bạn có thể biến loại chuối này thành một loại khác với một khẩu hiệu chẳng hạn như “mùi vị gấp đôi, hàm lượng calo chỉ bằng một nửa”. Tất nhiên là cần một nhãn hiệu mới. Suy ngẫm: Các hoa quả Việt Nam bán ở siêu thị có nhãn hiệu riêng?

Muối ngày xưa chỉ là muối thông thường. Ngày nay chúng ta có muối biển, muối dùng trong ăn kiêng, muối ngô và muối không chứa muối (muối chưa Kali clorua thay vì Natri clorua).

Kẹo cao su cũng từng chỉ là kẹo cao su thông thường. Ngày nay chúng ta có kẹo cao su bong bóng (Bubble Yum), kẹo cao su hương bạc hà (Doublemint), không đường (Extra Xylitol), làm trắng răng (Trident White), chứa nicotin (Nicortte), bảo vệ răng (Freedent), hương trái cây (Juicy Fruit)… Mỗi một nhãn hiệu đều tạo nét riêng cho mình bằng cách gắn với một thuộc tính của sản phẩm…

Ngày nay, hãng Wrigley’s (trực thuộc tập đoàn Mars) dẫn đầu trên thị trường kẹo cao su với hơn một nửa thị phần tại Mỹ vì họ rất nhanh nhạy trong việc tung ra các nhãn hiệu mới để khai thác chủng loại mới.

Những nhãn hiệu nước khoáng thành công cũng đều đi theo con đường riêng. Loại nước thông thường có Aquafina, nước khoáng giá cao có Evian, nước khoáng có ga là Perrier, nước giúp rèn luyện cơ thể có Propel, nước chứa can xi có AquaCal…

Đi con đường riêng

Nhiều nhà quản lý quá chú trọng các khuynh hướng đang nổi trong khi thực tế là các khuynh hướng thường tách ra theo 2 hướng khác nhau: Nhiều chất béo và ít chất béo; Hạng sang và bình dân; Cỡ to và cỡ nhỏ. Ví dụ trong ngành ô tô tồn tại cùng lúc hai xu hướng, những chiếc xe SUV hầm hố như Cadillac Esclade đồng thời lại chuộng những xe cơ nhỏ như Beetle hay Mini Cooper.

Chiến lược khôn ngoan là đi con đường riêng trong lĩnh vực của mình. Điều này thường có nghĩa là đi ngược lại những khái niệm truyền thống.

Theo Kinh Kha

Cafebiz.vn

Đọc thêm »

Kéo dài Tuổi thọ Thương hiệu

Dịch vụ SEO tổng thể 07:22 Brand-Marketing

Hầu hết các đặc điểm cơ bản của thương hiệu là cảm tính và tạo dựng quan hệ nên thương hiệu cũng khá tương đồng với người chủ nhân của nó. Nhưng một khi thành công, thương hiệu có thể vượt xa những gì mà chúng ta có thể làm được. Thương hiệu có thể sống mãi, phát triển không ngừng và thích nghi với điều kiện thị trường mới. Mặc dù, thương hiệu đăng ký bản quyền lâu đời nhất ở Anh từ năm 1904, khi Tate & Lyle đăng ký hình anrh và slogan cho sản phẩm đường Golden Syrup của họ, ngày nay vẫn có rất nhiều thương hiệu tồn tại từ trước khi quy trình đăng ký sở hữu xuất hiện.

>>> Chiến dịch 'Những cách chết ngu' và bài học về truyền tải thông điệp
>>> Brand Marketing - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
>>> Cơ hội nào cho thương hiệu “vai phụ”?
>>> Truyền thông Thương hiệu cho Tư duy Tiềm thức

Từ những nghiên cứu định lượng từ xa xưa, con người chúng ta đã tích lũy một lượng dữ liệu thông tin lớn hữu ích cho việc tăng cường sức khoẻ và gia tăng tuổi thọ. Tuổi thọ trung bình 89 của những công dân Monaco và 80 với nhiều quốc gia châu Âu và châu Á dường như là kết quả của sự kết hợp chăm sóc sức khoẻ hoàn hảo từ lúc sinh ra đời, lối sống năng động, môi trường sống thoải mái và một thực đơn tốt cho sức khoẻ.

Trong khi đó, những gì chúng ta biết về các nghiên cứu thương hiệu hiện tại còn khá rải rác. Doanh nghiệp tiến hành rất nhiều nghiên cứu về người tiêu dùng nhưng thường không công bố rộng rãi và chỉ phục vụ cho những tác động ngắn hạn ở phạm vi hẹp như một thay đổi về đặc tính có thể ảnh hướng khả năng mua hàng như thế nào. Và chúng ta cũng tiến hành nhiều “nghiên cứu” công bố rộng rãi về tính sáng tạo dưới hình thức các cuộc thi thường niên về chỉ đạo nghệ thuật và thiết kế. Tôi đã có cô hội làm giám khảo của rất nhiều cuộc thi như thế và theo quan điểm của tôi chúng khá mang tính chủ quan.

Tuy nhiên, có một cuộc thi có thể cho chúng ta biết nhiều về lý do tại sao một thương hiệu có thể thành công: Giải thưởng Hiệu quả IPA tổ chức hai năm một lần tại Anh. Đây được coi là cuộc thi khắc nghiệt nhất về truyền thông tiếp thị trên thế giới bởi ngay từ vòng đầu các ứng viên đã phải chứng tỏ được ý tưởng truyền thông của họ đã được chuyển hoá thành lợi tức đầu tư. Hơn thế, sau mỗi phần câu hỏi chi tiết dành cho người dự thi được xem xét kỹ lưỡng bởi các chuyên gia trong ngành, cuộc thi đem lại 216 nguồn dữ liệu thuộc hơn 30 chủ đề. Vào thời điểm Hamish Pringle và Peter Field nghiên cứu nguồn dữ liệu phong phú này cho cuốn sách viết năm 2008 của họ Brand Immortality (tạm dịch: Sự bất tử của thương hiệu), họ có tới 880 trường hợp thực tế mà trên cơ sở đó tập trung vào các chiến dịch truyền thông tiếp thị hiệu qủa nhất.

Những thương hiệu tạo ra các chiến dịch này thuộc nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau; nằm ở nhiều giai đoạn phát triển khác nhau từ mới xuất hiện, tăng trưởng, trưởng thành và thoái trào; và với nhiều kiến trúc thương hiệu khác nhau từ chùm thương hiệu tới họ thương hiệu.

Khi nói tới thành công thương hiệu, một trong những cách thức quan trọng nhất để “chẩn đoán” tình hình sức khoẻ thương hiệu tốt mà tôi tìm thấy trong nghiên cứu của Pringle và Field là xem xét các chỉ số hiệu quả hoạt động chính của thương hiệu (KPI).

Các chỉ số KPI hàng đầu được coi như chỉ số để đà phát triển và tuổi thọ của thương hiệu chuyển thành mục tiêu kinh doanh (như thị phần, độ nhạy cảm về giá và lợi nhuận), mục tiêu hành vi (như thu hút khách hàng mới và tăng mức độ trung thành của khách hàng hiện tại) vàmục tiêu trung gian (như nhận biết thương hiệu, hình ảnh thương hiệu, sức hấp dẫn trực tiếp, khác biệt hoá, danh tiếng, chất lượng, cam kết và niềm tin).

Ban đầu, dường như những mục tiêu lợi nhuận càng trực diện chính là thứ để theo đuổi: độ nhạy cảm về giá (có nghĩa khả năng định mức giá cao hơn), thị phần gia trị (trái ngược với thị phần, có thể đạt được mà không cần lợi nhuận bằng cách giảm giá) và thu hút khách hàng mới (thay vì mức độ trung thành, vì sự xuất hiện của khách hàng mới có khả năng tạo ra doanh số cao hơn so với việc khuyến khích những khách hàng hiện tại trung thành khi mua hàng hơn).

Vấn đề trong việc tập trung vào các khía cạnh mong muốn này nằm ở chỗ chúng đều là những chỉ số chậm trễ chính sách lẽ chậm trễ ra phải được áp dụng đúng lúc, đúng chỗ trước khi thương hiệu biết được chúng hiệu quả đến mức nào. Và những chỉ số dẫn đầu trong nhóm mục tiêu trung gian rất khó để đo lường kết quả chính xác.

Có một số điều quan trọng khác cần lưu ý về các chỉ số của nhóm mục tiêu trung gian. Những chỉ số này được sử dụng để chi phối hầu hết các tài liệu truyền thông tiếp thị, nhưng chúng ít hiệu quả nhất khi sử dụng độc lập với nhau và độc lập với các chỉ số ở nhóm khác. Dữ liệu IPA chỉ ra rõ ràng rằng khi bất cứ mục tiêu nào tỏng số các mục tiêu trung gian này được chú trọng bởi một mục tiêu hành vi, và khi mục tiêu hành vi lại được chú trọng bởi một mục tiêu kinh doanh, việc truyền thông sẽ đạt hiệu quả cao nhất.

Chẳng hạn, chúng ta thấy một mục tiêu kinh doanh thị phần có thể dẫn đến mục tiêu hành vi thu hút khách hàng mới, mà mục tiêu thành vi này lại dẫn tới mục tiêu trung gian là danh tiếng (có nghĩa khách hàng sẵn sàng thuyết phục những người khác thử dùng thương hiệu). Nếu bạn có thể mường tượng các cấp độ mục tiêu kinh doanh, hành vi và trung gian và các chỉ số KPI trong đó dưới dạng “cây quyết định” (một đồ thị của các quyết định và các hậu quả có thể của nó bao gồm rủi ro và hao phí tài nguyên) với nhiều lựa chọn khác nhau, thì bạn sẽ có thể chọn lựa con đường phù hợp nhất với mục tiêu của bạn.

Đến đây, một lần nữa chúng ta lại có thể xem xét tính tương đồng giữa thương hiệu và con người. Khi được khảo sát riêng rẽ, ngay cả những chỉ số KPI mạnh nhất vẫn không được thể hiện được tính dự báo tin cậy cho thành công tương lai trong nghiên cứu dữ liệu IPA. Nhưng cũng như khi kết hợp các thành tố làm nên tuổi thọ cao ở một số quốc gia, sự kết hợp của các chỉ số KPI sẽ tạo nên thương hiệu thành công. Thay vì tập trung vào một chỉ số KPI cụ thể nào đó, thương hiệu mà kết hợp cân bằng các chỉ số này là thương hiệu đạt được thành công đáng kể.

Tất nhiên, đừng quên phát triển thương hiệu trên nền tảng chiến lược và trọng tâm rõ ràng trong môi trường không ngừng biến động. Bằng cách chú trọng tới sự cân bằng của các chỉ số hiệu quả hoạt động quan trọng nhất, thương hiệu của bạn chắc chắc sẽ còn sống lâu hơn chính chúng ta.

Nguồn: BrandDance

Đọc thêm »

Chiến dịch 'Những cách chết ngu' và bài học về truyền tải thông điệp

Dịch vụ SEO tổng thể 02:17 Brand-Marketing

Điều gì đã làm nên thành công vang dội của chiến dịch truyền thông tích hợp Dumb Ways to Die (những cách chết ngu) do hãng tàu điện ngầm Metro (Úc) thực hiện.

>>> Brand Marketing - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

>>> Cơ hội nào cho thương hiệu “vai phụ”?

>>> Truyền thông Thương hiệu cho Tư duy Tiềm thức

>>> Cốt lõi của Google

Tại Liên hoan Quảng cáo Cannes Lion 2013 vừa diễn ra, chiến dịch truyền thông “Dumb Ways to Die” (Những cách chết ngu) của hãng tàu điện ngầm Metro đã giành đến 5 giải thưởng ở các hạng mục Grand Prix PR, Direct, Radio, Integrated và Film. Điều quan trọng nhất là sau khi chiến dịch kết thúc, tỉ lệ tai nạn và tử vong tại các khu vực tàu điện ngầm đã giảm đến 21% so với cùng thời điểm vào năm trước. Điều kỳ diệu nào đã làm nên thành công của chiến dịch truyền thông tích hợp này?
Lý do lớn nhất chính là ý tưởng và cách thực hiện vô cùng sáng tạo. Thay vì sử dụng những mô-típ rùng rợn truyền thống để nói về các mối nguy hiểm khi không đảm bảo an toàn đường sắt, hãng PR của Metro đã chọn cách tiếp cận thanh niên Úc bằng những thông điệp vui nhộn, có tính giải trí cao để thuyết phục và kích thích giới trẻ tự nguyện chú ý về sự an toàn khi đứng ở trạm tàu điện ngầm. Đồng thời, việc tích hợp nhiều hoạt động online và offline song song tạo ra tác động tổng thể đến giới trẻ.
Các hoạt động chính trong chiến dịch
- Xây dựng video hoạt hình “Dumb ways to die”, tạo hiệu ứng viral trên cộng động người dùng mạng xã hội Tumblr với các lượt reblog và ưa thích cao.

- Phát hành bài hát “Dumb ways to die” trên Itunes
- Các đài phát thanh tại Úc đã phát sóng miễn phí bài hát “Dumb Ways to die” trong thời gian chiến dịch được thực hiện.
- Các hình thức quảng bá online của chiến dịch đều được dẫn link về website và tại đây công chúng sẽ được khuyến khích thực hiện các lời hứa chú ý an toàn và giữ gìn tính mạng của mình tại các khu vực tàu điện ngầm.
- Tại các khu vực tàu điện ngầm, TV liên tục phát video clip karaoke của bài “Dumb ways to die” và dựng các poster và banners liên quan đến chiến dịch.

- Xuất bản một cuốn sách hình ảnh cho trẻ em và lồng ghép thông điệp giữ gìn an toàn tính mạng trong đó.
Chiến dịch 'Những cách chết ngu' và bài học về truyền tải thông điệp

- Xuất bản ứng dụng game trên Appstore và Google Play
- Dựng các bảng quảng cáo lớn ngoài trời, cho phép công chúng chụp ảnh với các nhân vật được tạo nên trong video clip và khuyến khích họ chia sẻ hình ảnh đó lên Instagram.

Kết quả
Chỉ sau 4 tháng phát động, chiến dịch đã nhận được phản ứng tích cực và hiệu ứng truyền thông mạnh mẽ đến kinh ngạc:
- Đạt được 1 triệu cam kết chú ý an toàn trên website
- Các sản phẩm được chia sẻ nhiều nhất cho tới hiện tại
+ Hơn 3.000.000 share trên FB
+ Hơn 100. 000 share trên Twitter
+ Hơn 2.000 blog post
- Xếp thứ 3 trong những clip quảng cáo được lan truyền nhiều nhất mọi thời đại
- Phát hành trên Itunes tại 28 quốc gia
- Được nhắc đến bởi hơn 750 kênh báo và website toàn cầu
- Được phát song miễn phí trên tất cả các trạm tàu điện ngầm trên thế giới
- Được sử dụng để giảng dạy tại trường học
- Có hơn 200 phiên bản cover của bài hát này trên Youtube
- Tính thời điểm này, “Dumb Ways to Die” là một trong 5 video clip quảng bá được chia sẻ nhiều nhất từ trước đến nay với earn media lên đến hơn 60.000.000 USD và là chiến dịch quảng bá cho dịch vụ công thành công nhất từ trước đến nay.
Tuy nhiên, niềm vui lớn nhất là sau khi chiến dịch được thực hiện, tỉ lệ tai nạn và tử vong tại các khu vực tàu điện ngầm đã giảm đi đến 21% so với cùng thời điểm vào năm trước.
Qua chiến dịch này, có thể thấy không có thông điệp nào khô khan, điều quan trọng là cần có cách truyền tải thú vị, nhất quán và toàn diện. Đây là chiến dịch mà các tổ chức công cộng hoặc phi lợi nhuận tại Việt Nam có thể tham khảo để truyền đạt thông điệp của các chương trình giáo dục giới tính, an toàn giao thông hoặc chống bạo lực gia đình.

Theo GenK

Đọc thêm »

Brand Marketing - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Dịch vụ SEO tổng thể 01:31 Brand-Marketing

Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác nhau của các ngành.

>>> Cơ hội nào cho thương hiệu “vai phụ”?
>>> Truyền thông Thương hiệu cho Tư duy Tiềm thức
>>> Cốt lõi của Google
>>> Chiến lược marketing của Unilever

mo-hinh-5-ap-luc-michael-porter-five-forces

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.
Michael-Porter

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không.

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

1. Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm,
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.

2. Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.

3. Các rào cản gia nhập thể hiện ở:
- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
- Chính sách của chính phủ,
- Tính kinh tế theo quy mô,
- Các yêu cầu về vốn,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
- Khả năng bị trả đũa,
- Các sản phẩm độc quyền.

4. Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:
- Vị thế mặc cả,
- Số lượng người mua,
- Thông tin mà người mua có được,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính nhạy cảm đối với giá,
- Sự khác biệt hóa sản phẩm,
- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,
- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,
- Động cơ của khách hàng.

5. Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:
- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,
- Mức độ tập trung của ngành,
- Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
- Tình trạng tăng trưởng của ngành,
- Tình trạng dư thừa công suất,
- Khác biệt giữa các sản phẩm,
- Các chi phí chuyển đổi,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
- Tình trạng sàng lọc trong ngành.

Phân tích năm lực lượng cạnh tranh

1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó.

Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên. Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ. Ngoài ra còn có chỉ số CR về tỷ lệ thị trường do 8, 25 và 50 hãng đầu ngành kiểm soát. Chỉ số càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao. Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán). Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể. Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh. Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần.

Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Sự câu kết giữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp. Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức. Tuy nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật” đó.
Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào.

Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:
- Thay đổi giá
– tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.
- Tăng sự khác biệt của sản phẩm
– cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo
– dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành. Chẳng hạn như trong ngành buôn bán kim hoàn, các cửa hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại không bán đồng hồ, hãng Timex đã chuyển tới các cửa hàng thuốc và các đại lý không truyền thống khác. Nhờ đó, hãng đã hoàn toàn làm chủ thị trường đồng hồ có giá từ thấp đến trung bình.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp – ví dụ, từ những năm 1950 – 1970, hãng Sears, Roebuck và Co. chi phối thị trường hàng gia dụng bán lẻ. Sears đã đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng các yêu cầu về chỉ số kỹ thuật và giá sản phẩm của họ.

Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:

Số lượng công ty lớn. Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường.

Thị trường tăng trưởng chậm. Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng.

Các chi phí cố định cao. Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên.

Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng. Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội.

Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp. Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.

Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh.

Khả năng thay đổi chiến lược cao. Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành.

Các rào cản “thoát ra” cao. Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định. Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những ngành khác. Việc hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa rõ điều này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp đồng đóng tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết định cơ cấu lại, nhưng việc từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được, do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên môn hóa cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu đang xuống dốc.

Theo Markeing Box

Đọc thêm »

Cơ hội nào cho thương hiệu “vai phụ”?

Dịch vụ SEO tổng thể 19:15 Brand-Marketing

Trong điện ảnh, luôn hiện hữu những nhân vật theo hình mẫu “người hùng”. Họ thường là nhân vật chính diện được ngợi ca và mê hoặc khán giả. Jame Bond trong “Điệp viên 007”, Ethan Hunt trong “Nhiệm vụ bất khả thi” hay Gia Cát Lượng trong “Tam Quốc” là những thỏi nam châm tạo nên các “bom tấn” của môn nghệ thuật thứ bảy.

>>> Truyền thông Thương hiệu cho Tư duy Tiềm thức

>>> Cốt lõi của Google

>>> Chiến lược marketing của Unilever

>>> Sự thật câu chuyện Việt Nam sắp có người thứ hai bay vào vũ trụ

Trong điện ảnh, cũng không thể thiếu những nhân vật phản diện. Những “vai phụ” làm nền cho các vai người hùng. Chu Du từng ngửa mặt than “Trời sinh Du sao còn sinh Lượng”. Khán giả theo dõi siêu phẩm đồ sộ Tam Quốc có chung nhận xét: không có Chu Du mưu lược hơn người để đấu trí làm sao Gia Cát Lượng có đất để thăng hoa trí tuệ siêu phàm?

Hình ảnh Chu Du

Người xem thường có cảm xúc trái chiều với nhân vật phản diện. Họ ghét, sợ, thậm chí đôi lúc ngưỡng mộ các nhân vật này. Điểm chung về mặt truyền thông giữa nhân vật chính diện người hùng và nhân vật phản diện của các tác phẩm điện ảnh thành công: họ luôn được khán giả nhớ đến. Thậm chí có nhiều trường hợp nhân vật phản diện còn gây được ấn tượng mạnh mẽ hơn.

Vâng, luôn được nhớ đến!

Câu chuyện của điện ảnh có nhiều điểm tương đồng với câu chuyện về quản trị thương hiệu.

Trong bất cứ ngành nghề nào, những thương hiệu dẫn đầu với vai trò dẫn dắt định hướng thị trường thường được yêu thích. Đó là Iphone trong lĩnh vực smartphone, Manchester United trong môn túc cầu giáo hay Viettel trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông.

Có vẻ như đây là những “nhân vật chính”, những “người hùng”? và khi nhắc đến những tên tuổi này, chúng ta nghĩ ngay đến những runner-up: Samsung, Manchester City và VNPT.

Nhân vật chính diện và phản diện. Vai chính và vai phụ. Họ cần có nhau để tung hứng và làm nổi bật lẫn nhau. Thương hiệu dẫn đầu và kẻ thách thức. Họ cũng rất cần có nhau để tạo động lực phát triển cho chính mình.

Tại thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam, tuy sinh sau đẻ muộn so với hai đại gia Vinaphone & MobileFone của tập đoàn VNPT, hiện nay Viettel đã bứt phá và trở thành người dẫn đầu (chiếm gần50% thị phần). Tuy vậy lãnh đạo của Viettel chia sẻ rằng họ rất sợ VNPT suy yếu và tụt lại phía sau. Viettel cần một VNPT khoẻ mạnh để làm đối trọng, qua đó làm động lực phát triển cho chính Viettel.

Trong nhiều trường hợp, kẻ thách thức cần “hơi” của thương hiệu dẫn đầu nhiều hơn. Nhất là trong lĩnh vực truyền thông thương hiệu.

Truyền thông rất thích nói về Manchester United. Sự thống trị tại Premier League (về tổng thể, không tính từng mùa, nhất là khởi đầu thất vọng của họ mùa này) của Quỷ đỏ dẫn đến sự “nổi tiếng” của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của họ. Trong hai mùa bóng gần đây, kẻ được ‘’ăn theo” Man United nhiều nhất là đội bóng cùng thành phố Manchester City. Sau khi được tỷ phú từ Ả Rập đầu tư hàng trăm triệu đô la, Man Xanh bỗng dưng đổi đời và trở thành đối trọng chính của United. Truyền thông sẽ nói về Man City (hoặc Chelsea, Arsenal hay Liverpool) nhiều mỗi khi họ được đặt vào “hệ quy chiếu” của kẻ dẫn đầu Man United. Bản thân Man City đã làm rất tốt công việc của “diễn viên phản diện”: gây được thanh thế cho bản thân nhờ tiếng tăm của Man United. Bất cứ cơ hội nào có thể, nửa còn lại của thành Manchester luôn biết cách “ồn ào” lôi kéo cái tên họ rất ghét vào câu chuyện của mình.

Trong điện ảnh, chiến thắng cuối cùng luôn thuộc về người hùng. Jame Bond đó. Bầm dập tả tơi trong “Skyfall”, bị cướp người yêu trong “Quantum of Solace”; và bị lột truồng, mất sạch tiềntrong “Casino Royale”. Nhưng kết thúc phim là happy ending (kết thúc có hậu) cho anh ta.

Trên thương trường, thương hiệu “vai chính” không có được đặc ân xa xỉ như vậy. Người chiến thắng phải là kẻ xuất sắc hơn thực sự. Không như trong điện ảnh, thắng thua của các nhân vật được quyết định bởi … đạo diễn. Trong cạnh tranh, thành bại do khách hàng quyết định. Khó khăn hơn, nhưng cũng công bằng hơn.

Cuộc chiến về truyền thông thương hiệu giữa Apple với (Iphone5) và Samsung (với Galaxy S4) minh hoạ rất rõ thực tế này.

Trong năm 2012, Samsung đã bán hơn 212 triệu điện thoại so với Apple chỉ có 136 triệu. Thị phần của Apple cũng tụt còn 23% trong khi Samsung leo lên 36%. Sự hụt hơi này của diễn viên hạng VIP Apple được lý giải bởi sự xuất sắc bất ngờ của vai phụ Samsung. Nhất là trong lĩnh vực marketing.

Ngay sau khi Samsung trình làng Galaxy S4, Apple đã cho ra mắt chiến dịch “Why iPhone” (Vì sao chọn iPhone) trên trang chủ Apple. Thông điệp hướng vào người tiêu dùng thay vì chỉ hướng vào sản phẩm như trước đây. Trước đây thông điệp quảng cáo của Apple là phô trương sức mạnh của iPhone: màn hình Retina siêu nét, thiết kế thanh lịch độc đáo v.v.

Sự thay đổi mang tính chiến lược này của “diễn viên chính” Apple bắt nguồn từ sự xuất sắc về diễn xuất của “diễn viên phụ” Samsung. Như thừa nhận của Ken Segall, người đứng sau chiến dịch “Think Different” (Nghĩ khác biệt) đình đám: Apple đã thua Samsung trên lĩnh vực quảng cáo. “Trong khi quảng cáo của Samsung gần gũi, trẻ trung với mọi tầng lớp khách hàng, Apple lại quá chú trọng vào sự sang trọng độc đáo của sản phẩm”– Ken Segal thừa nhận.

Trong điện ảnh, kịch bản đã sắp đặt số phận của các nhân vật. Người hùng mãi mãi là người hùng. “Vai ác” dù được diễn xuất ấn tượng đến đâu thì vẫn mãi đóng khung với thân phận “làm nền” cho người hùng. Sẽ chẳng có cơ hội “đổi ngôi” nào xảy ra. Cứ theo mãi mô tuýp này, nhiều lúc khán giả cũng thấy “buồn”.

Cuộc chiến giữa các thương hiệu khó đoán hơn và sôi động hơn. “Nhân vật chính” ngày hôm qua có thể cam chịu cảnh “vai phụ” ngày hôm nay. Rất chóng vánh và tàn nhẫn đối với các thương hiệu tham gia cuộc chơi. Chẳng có chút thi vị nào. Nhưng khách hàng – chủ thể quyết định cuộc chơi lại rất hào hứng theo dõi và hào hứng hưởng lợi từ cuộc chiến khó đoán trước này.

Diễn viên Kodak từ kẻ thống trị phim máy ảnh, nay đã biến mất trên phim trường. Nokia từ vị thế diễn viên hạng siêu VIP trong nhiều thập kỷ trên thị trường điện thoại di động, nay đã bị “hạ cấp” thành vai phụ, nhường sân khấu chính cho Samsung và Apple.

Có một điểm chung duy nhất giữa vai chính và vai phụ đối trọng, dù trong điện ảnh hay trong marketing, đó là họ luôn được mọi người nhớ đến và nhắc đến. Cạnh tranh nhau khốc liệt. Nhưng họ luôn cần nhau. Để làm động lực phát triển. Và để cùng “nổi tiếng”.

Nguồn: BrandDance

Đọc thêm »

Truyền thông Thương hiệu cho Tư duy Tiềm thức

Dịch vụ SEO tổng thể 18:59 Brand-Marketing

Mới đây, hai học giả danh tiếng đã nhấn mạnh rằng thương hiệu cần phải khám phá những con đường bí mật, đa chiều của tư duy và cảm xúc con người. Khi đang đọc cuốn “Incognito” (Người giấu mặt), một trong những cuốn sách bán chạy nhất của New York Times, của nhà thần kinh học David Engleman, Giám đốc Phòng thí nghiệm Cảm nhận và Hành động, Trường Y dược Bayor, tôi lại tình cờ nghe được một seri bài giảng của Giáo sư Robert C. Solomon, Giám đốc tổ chức International Society về Nghiên cứu Cảm xúc. Công trình này là những phỏng đoán về tư duy được tiết lộ cho những người làm marketing.

>>> Truyền thông Thương hiệu cho Tư duy Tiềm thức

>>> Cốt lõi của Google

>>> Chiến lược marketing của Unilever
>>> Sự thật câu chuyện Việt Nam sắp có người thứ hai bay vào vũ trụ

brain gearssm 289x300 Truyền thông Thương hiệu cho Tư duy Tiềm thức

Bổ sung những thí nghiệm của bản thân vào cơ sở thông tin hiện có, David Engleman xây dựng ví dụ dựa trên những ví dụ về cách thức con người hoạt động thông qua thử nghiệm tự động, chức năng tư duy tiềm thức trong việc kiểm soát thành thạo khi thực hiện các nghĩa vụ hàng ngày. Giống như tôi, bạn có lẽ đã từng trải nghiệm chuyện lái xe đến công ty và khi tới nơi bạn mới nhận ra mình hầu như chẳng để ý gì đến những thứ diễn ra trên đường. Hoặc phản ứng rất nhanh trong khoảnh khắc gặp hiểm nguy đến nỗi sau này bạn mới thấy thán phục khả năng tránh khỏi tổn thương của mình.

Điều này có ý nghĩa gì với marketing? Theo một số liệu gần đây, các nhà nghiên cứu cho hay người tiêu dùng trên thị trường tự do tại các quốc gia phát triển nhận được trung bình 3.000 thông điệp thương mại trong một ngày. Việc này chẳng khác nào một cách rừng rậm rạp mà tổ tiên ta xưa kia phải băng qua. Trải qua hàng thế kỷ, con người chúng ta đều học được cách “phớt lờ” những thứ không gây nguy hiểm hoặc không đáng quan tâm nhưng lại tập trung cao độ khi cần thiết. Những kỹ năng đó đã ăn sâu vào tâm trí con người đến mức ta không thể tồn tại mà không có nó.

Những quy trình tư duy này có hiệu quả rất cao. Trong một nghiên cứu chụp lại não bộ của những người mới học cách chơi trò chơi điện tử, người ta đo được một khối lượng năng lượng đáng kể. Nhưng một khi những người này đã thành thạo thì lượng năng lượng đo lường được trong não bộ xuống thấp hơn nhiều. Nếu não của bạn được đo lường tương tự vào lần đầu tiên lái xe so với lần lái xe ngày hôm qua, chắc chắn bạn cũng sẽ ghi nhận được sự khác biệt tương tự. Tư duy tiềm thức của con người cho phép chúng ta hoạt động với hiệu quả cao trong cuộc sống hàng ngày, làm điều khiến chúng ta khác biệt so với loài vật – suy nghĩ, và thậm chí suy nghĩ về chính việc suy nghĩ.

Với những phương tiện truyền thông như biển quảng cáo lớn và cửa sổ bày hàng, chúng ta có thể dễ dàng hiểu được cách thức tư duy tiềm thức bỏ qua những thứ không cần thiết còn tư duy ý thức tập trung vào những thứ quan trọng hơn như Tối nay ăn gì hay Thuyết tương đối của Anh-xtanh. Đây là loại hình truyền thông cố gắng tiếp cận chúng ta. Thế còn loại hình truyền thông mà chúng ta tìm cách tiếp cận như tạp chí và truyền hình thì sao? Nếu như bạn đã từng lật qua những trang báo mà không cần đọc trên đó có gì hoặc đắm mình trong suy tư về một điều gì đó mà nhân vật yêu thích trên truyền hình của bạn vừa nhắc đến, tôi tin rằng bạn sẽ biết câu trả lời. Có vẻ như câu châm ngôn cũ khuyên ta phải phát sóng ít nhất 3 lần thì quảng cáo mới có thể tạo ấn tượng không chỉ dựa trên kinh nghiệm dân gian.

Vấn đề về tư duy ý thức chính là bài toán nan giải mà mọi thương hiệu đều phải đối mặt. Đó là lý do tại sao từ lâu tôi đã xây dựng ba tiêu chí đánh giá ý tưởng quảng cáo mà tôi cho rằng vẫn hiệu quả ngay cả bây giờ – Quảng cáo phải tạo được ấn tượng. Quảng cáo phải tạo được ấn tượng đúng. Quảng cáo phải tạo được ấn tượng đúng cho thương hiệu.

Chính ấn tượng đầu tiên này sẽ “đánh thức” tư duy ra khỏi trạng thái tiềm thức. Với tư duy tiềm thức ăn sâu và tình trạng cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, việc tạo ấn tượng không hề dễ dàng. Nhưng một khi thu hút đuợc sự chú ý của người xem, những người làm marketing phải truyền tải một thứ gì đó chứ không chỉ là một nụ cười. Lúc này tiêu chí thứ hai sẽ xuất hiện – truyền tải một thông điệp đích thực khi tư duy ý thức đang hé mở.

Và câu chuyện lại xoay quanh “Thuyết Ấn tượng” của tôi. Hãy nhớ: để thoả mãn tiêu chí thứ ba, mỗi thông điệp phải chuyển hướng và tác động trên tư duy tiềm thức – vốn vẫn hoạt động – để khách hàng trở nên quen thuộc với những tính cách ẩn giấu của thương hiệu đằng sau thông điệp.

Bây giờ lại nói đến Giáo sư Solomon và chủ đề chính trong các bài giảng của ông. Cảm xúc không phải là một thứ gì đó đơn thuần xảy đến trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta, nhưng cơ bản là những “kênh” mà chúng ta sử dụng để gắn kết với thế giới.

Có rất nhiều kênh như thế. Nhiều nhà tâm lý học đã nêu ra 8 cặp cảm xúc cơ bản – vui/buồn, tin tưởng/căm ghét, sợ hãi/tức giận, ngạc nhiên/dự đoán – tóm lược hơn 100 cảm xúc thứ cấp phát sinh từ chúng. Nếu bạn dành một chút thời gian phân tích chủ đề của các quảng cáo, lựa chọn một số quảng cáo truyền tải hiệu quả hơn những quảng cáo khác, bạn sẽ nhận thấy những cảm xúc sơ cấp và thứ cấp thường được sử dụng.

Các nhà tâm lý học cho rằng nhu cầu cảm xúc là yếu tố hàng đầu đứng sau hầu hết quyết định mua sắm, ngay cả những quyết định mua sắm B2C và B2B được cân nhắc. Vì vậy, cảm xúc chính là “trái tim” của hoạt động truyền thông marketing hiệu quả cũng như hình ảnh thương hiệu đứng sau.

Thật tuyệt nếu như tôi có thể ngồi thảo luận với hai vị học giả này nhưng trong điều kiện hiện tại khi các ý tưởng mà họ xây dựng hoà quyện vào tư duy của tôi, khái niệm về tiềm thức động làm nhiệm vụ cản trở những thông điệp marketing xâm nhập vào tư duy và tìm kiếm những cảm xúc trao đổi có vẻ khá thú vị.

Nguồn: BrandDance

Đọc thêm »

Cốt lõi của Google

Dịch vụ SEO tổng thể 17:18 Brand-Marketing

Chưa đầy một ngày sau khi Google công bố kết quả tài chính quý iii/2013, giá trị cổ phiếu của tập đoàn này đã tăng gần 13% và lần đầu tiên vượt mốc 1.000 USD/cổ phiếu. Tuy chỉ mới thành lập được 15 năm, nhưng hiện giá trị vốn hóa thị trường của Google đã là hơn 330 tỉ USD, đứng sau Apple (414,26 tỉ USD).

>>> Chiến lược marketing của Unilever
>>> Sự thật câu chuyện Việt Nam sắp có người thứ hai bay vào vũ trụ
>>> 12 slogan 'chân thực' hài hước nhất về các thương hiệu lớn >>> Marketing kể chuyện: Dễ mà khó

Ông Sergio Salvador, Giám đốc Đối tác Chiến lược của Google tại Đông Nam Á. Ảnh: Trường Nikon

Là tập đoàn công nghệ sở hữu cỗ máy tìm kiếm internet hàng đầu thế giới nhưng Google vẫn tiếp tục đổ tiền vào những dự án tưởng như chẳng mấy liên quan đến thế mạnh của họ. Điển hình là dự án nghiên cứu kéo dài tuổi thọ con người được công bố gần đây.

Tại Hội nghị Đầu tư do NCĐT tổ chức vào ngày 22.10, chúng tôi đã có buổi trò chuyện với ông Sergio Salvador, Giám đốc Đối tác Chiến lược của Google tại Đông Nam Á, để hiểu hơn triết lý đầu tư khác thường của tập đoàn này.

Từ một công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon trở thành biểu tượng công nghệ của thế giới, điều gì sẽ giúp Google tiếp tục giữ vững được phong độ này?

Nói ra có thể bạn không tin, nhưng Google tăng trưởng bằng… niềm tin. Đó là niềm tin vào những điều đúng đắn mà Google đang đem lại cho xã hội. Larry Page và Sergei Brin đã thành lập công ty này và đặt ra những chuẩn mực mà tất cả chúng tôi đều phải tuân thủ. Mọi hoạt động ở Google đều phải hướng về người dùng, đặt họ ở vị trí trung tâm và cố gắng giải quyết những vấn đề mà họ gặp phải cả online lẫn offline. Khi đó, doanh thu và lợi nhuận sẽ tự khắc tăng lên.

Ở Google, chúng tôi không sợ thử nghiệm. Nếu nhìn từ con mắt của một nhà kinh doanh thì đây là chiến lược cạnh tranh thông minh nhất. Vì khi làm những chuyện không giống ai, hầu như bạn không có đối thủ. Xe tự lái hay kính Google là hai ví dụ.

Doanh thu Google đều tăng mạnh qua mỗi năm. Tuy nhiên, tăng trưởng nóng sẽ tiềm ẩn nguy cơ. Làm sao để cân bằng giữa tăng trưởng và ổn định?

Tôi không biết các bạn đã nghe đến lý thuyết này chưa. Con người là loài động vật khá thú vị. Chúng ta đi bộ và không bị ngã. Mỗi bước đi, bàn chân lại giúp cho cơ thể tiếp tục giữ thăng bằng để tiến lên phía trước. Cho nên về mặt nào đó, tăng trưởng của Google cũng đồng nghĩa với việc đảm bảo sự ổn định của toàn bộ hệ thống.

Đối với chúng tôi, tăng trưởng không chỉ là tăng trưởng doanh thu hay lợi nhuận, mà còn là sự tìm tòi và giải quyết các khó khăn. Google khuyến khích kỹ sư tự thúc đẩy những giới hạn để tìm ra cơ hội mới. Có nhiều rủi ro khi làm như vậy, nhưng đó là rủi ro có kiểm soát.

Các doanh nghiệp có thể rút ra điều gì từ bài học thành công của Google?

Có lẽ sẽ không có một công thức chính xác. Nhưng tôi cho rằng, bên cạnh tư tưởng đặt người dùng làm trung tâm, các kỹ sư ở Google cũng cảm thấy vinh dự khi được làm việc cho một tổ chức đem lại lợi ích xã hội. Và điều đó sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Lợi ích đó không chỉ nằm ở những con số tăng trưởng, mà còn là sự sáng tạo trong công việc hằng ngày của mỗi người. Nhiều sản phẩm thành công của Google đã khởi nguồn khi người kỹ sư gặp phải khó khăn trong quá trình làm việc và tự tìm ra cách giải quyết. Trên lý thuyết, nếu giải quyết được vấn đề cho một người thì cũng có thể giúp ích được cho nhiều người khác.

Hãy lấy kết nối internet không dây ở New Zealand làm ví dụ. Đây là giải pháp cung cấp kết nối internet đến những khu vực xa xôi hẻo lánh, mà cáp quang khó tiếp cận và đó là kết quả làm việc của các kỹ sư ở Google.

Làm sao để mọi doanh nghiệp có thể sáng tạo?

Trong công việc, tôi phải tiếp xúc với nhiều doanh nghiệp đủ mọi thành phần ở châu Á. Hầu hết đều có bề dày hoạt động, được những người khá lớn tuổi điều hành, phần lớn lại là công ty gia đình hoặc công ty gốc nhà nước nên các lãnh đạo thường khá thận trọng. Họ ngại dấn thân thử nghiệm những điều mới mẻ, vì nếu thất bại sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ cơ nghiệp. Tâm lý này là dễ hiểu.

Cách đây hơn 2 năm, tôi có làm việc với một tập đoàn viễn thông ở Đông Nam Á để giúp họ phát triển các dịch vụ SMS mới. Khi đó, sau khi thảo luận với ông phó chủ tịch, một người khá lớn tuổi, chúng tôi nhận ra những điều này và gợi ý cho họ một giải pháp hết sức đơn giản.Đó là thành lập một nhóm khoảng 15 người thực sự giỏi, đưa họ làm việc cùng nhau ở văn phòng bên ngoài công ty và cung cấp một số vốn vừa đủ để thực hiện dự án. Tập đoàn bảo trợ cho họ một số vốn, không quá nhiều, để buộc họ phải sáng tạo, thúc đẩy khả năng đổi mới, tìm kiếm các giải pháp. Bởi lẽ, con người khi bị đặt vào tình cảnh thiếu thốn, chắc chắn sẽ phải sáng tạo. Tôi được biết họ đã bắt đầu có những sản phẩm thành công cho Công ty rồi.

Tập trung vào một ngành nghề duy nhất trong suốt thời gian dài, doanh nghiệp nào cũng sẽ trải qua giai đoạn tăng trưởng và suy giảm. Điều này đã xảy đến với Google?

Thành lập từ năm 1998, Google giờ chỉ mới 15 tuổi, tức vẫn còn là thanh thiếu niên nên tư tưởng khởi nghiệp còn khá tràn trề. Kế đến, kỹ sư ở Google thực sự tin rằng họ có thể góp phần làm thay đổi thế giới, để thế giới trở nên tốt đẹp hơn. Đó là điều quan trọng nhất.

Hãy tưởng tượng, thế giới hiện có khoảng 7 tỉ người. Trong đó, mới có hơn 2 tỉ người kết nối internet. Điều gì sẽ xảy ra nếu 5 tỉ người còn lại chạm tay vào điện thoại thông minh và bắt đầu kết nối internet? Họ sẽ tiếp cận với một nguồn thông tin vô tận, thay đổi được cuộc sống và có thể sẽ trở nên sáng tạo hơn.

Đó chỉ mới là những điều có thể xảy ra ở góc độ người dùng. Đối với Google, viễn cảnh này sẽ có nhiều vấn đề nảy sinh hơn để chúng tôi có thể giải quyết. Tôi không nhận định về tăng trưởng hay sụt giảm, nhưng thực tế là Google vẫn còn vô số cơ hội ở phía trước.

Gần đây Google lại tuyên bố tham gia lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và kéo dài tuổi thọ con người, cũng như đầu tư hàng trăm triệu USD cho hoạt động nghiên cứu. Vậy đâu là cốt lõi thực sự của Google?

Tôi có thể khẳng định với bạn cốt lõi mọi hoạt động của Google chính là giải quyết vấn đề mà con người đang gặp phải trong cuộc sống. Không phải tự nhiên mà chúng tôi nghiên cứu sản xuất xe hơi tự lái, kính Google, khí cầu cung cấp wifi. Đó đều là giải pháp cho những vấn đề xung quanh chúng ta. Chăm sóc sức khỏe cũng vậy, vì kéo dài tuổi thọ là mục tiêu được con người nhắm đến từ lâu.

Mọi người ở Google đều tin rằng, để đảm bảo tăng tưởng nhưng vẫn ổn định, chúng tôi chỉ cần chú tâm làm công việc của mình: giải quyết vấn đề mà người dùng gặp phải. Doanh thu sẽ tự khắc tăng cao.

Hà Nguyễn (NCĐT)

Đọc thêm »